Car le Club a une histoire, et son actionnariat, d’ailleurs aussi. Le grand actionnaire des débuts du Club Med avait été Edmond de Rothschild, auquel a succédé la famille Agnelli. A peu près au moment de l’arrivée d’Henri Giscard d’Estaing dans l’équipe dirigeante du Club, le groupe Accor est devenu l’actionnaire de référence du club, pour diminuer sa participation il y a deux ans. Progressivement, un certain nombre d’actionnaires nouveaux sont arrivés comme la Caisse des Dépôts et de Gestion du Maroc et Air France-KLM…
Le Club Méditerranée a été confronté à une transformation profonde du monde du tourisme, résultat selon son Président, de la combinaison de plusieurs facteurs :
- des facteurs géopolitiques et climatiques (guerres, tsunami, épidémies, cyclones),
- des changements des modes de consommation (réservations de dernière minute),
- des changements technologiques majeurs (développement d’internet, des compagnies aériennes à bas coût).
« Nous avons du évoluer, explique-t-il, dans un univers où intervenaient, mois après mois, année après année, des facteurs qui venaient briser la dynamique de croissance que connaissaient le marché des vacances et des voyages, depuis la seconde guerre mondiale ».
Ces évolutions ont eu des conséquences majeures sur le secteur de l’industrie touristique :
- disparition d’acteurs dans le transport aérien (Swissair et Sabena par exemple),
- parallèlement les tours opérators ont du se restructurer profondément. Il n’y a plus aujourd’hui en Europe que deux tours opérators généralistes anglo-allemands (ils étaient encore quatre en Angleterre il y a deux ans),
- tous ces changements ont bipolarisé le marché : aujourd’hui, ou vous êtes le moins cher ou vous êtes le meilleur.
Le meilleur ou le moins cher ?
Le Club Méditerranée pouvait-il être le moins cher ? Fallait-il ignorer la valeur créée durant des décennies pour cette marque qui rayonne sur le monde entier ? La réponse de son Président est claire : non, lorsqu’on va dans les plus beaux endroits du monde, qu’on dispose du système fantastique mais complexe des GO et qu’on offre une gamme incomparables de services.
La conclusion était claire : il restait au Club à se positionner sur le marché très haut-de-gamme et à être le meilleur. « C’est le choix que nous avons eu à faire il y a 5 ans. Les circonstances étaient difficiles, mais le choix, non, car c’était le seul possible » avoue Henri Giscard d’Estaing. Alors qu’on s’interrogeait sur l’utilité même du Club, les événements du 11 septembre 2001 ont failli le tuer économiquement. Pourtant j’ai tendance à penser que cet événement à l’inverse a redonné tout son sens à ce qu’est le Club : un environnement très sécurisé tout en étant un endroit qu’on a plaisir à retrouver avec des gens du monde entier dans des endroits splendides… »
Le paradoxe du client
Le Club a retrouvé ses valeurs et sa raison d’être, explique-t-il, car il a su s’adapter à la fois aux changements du monde et aux comportements différents de ses clients. La clientèle est paradoxale, n’hésitant pas à choisir un avion à bas coût pour rejoindre une suite de luxe à l’autre bout du monde. Dans certains cas elle réserve un an à l’avance mais peut tout aussi bien le faire à la dernière minute. Et le Club doit savoir répondre à des comportements qui paraissent contradictoires mais ne sont que l’expression de la liberté et du choix.
C’est pour faire face à ces constats qu’il y a cinq ans « Nous avons décidé la mise en œuvre d’une stratégie nouvelle qui vise à faire du Club Méditerranée LE spécialiste mondial des vacances tout compris, haut-de-gamme, conviviales et multiculturelles. Car c’est ce segment de marché qui connaîtra le plus fort développement dans l’avenir, sur lequel une approche mondiale est possible et pour lequel nous avons un savoir-faire très spécifique. »
Cela a entraîné une profonde transformation du parc des villages. Sur les 120 existant, 70 ont été rénovés (investissement d’1 milliard d’euros), vingt ont été ouverts et soixante ont été fermés. La fermeture de villages de cases, emblématiques du Club, induisait presque automatiquement la perte de clients sur des marchés comme l’Italie, par exemple, mais la stratégie a été poursuivie, car elle permet d’attirer une clientèle nouvelle, susceptible de développements importants et de faire prospérer le nouveau modèle du Club.
Mais l’accompagnement des GO est également un enjeu essentiel dans cette transformation, puisque la vie du Club Med, sa différence se fait par ses GO. Le bureau et les équipes, implantés à Lyon en ont la responsabilité pour l’ensemble de l’Europe :
75 000 candidatures parviennent chaque année à ce bureau, 45 000 sont traitées, 10 000 personnes sont affectées et 4000 recrutées. Un centre de formation fonctionne à Vittel qui accueille selon les années entre 1000 et 2000 GO par an.
Une sortie « par le haut » et par l’innovation
« C’est au travers de l’innovation que nous souhaitons aujourd’hui dessiner l’avenir du Club, insiste Henri Giscard d’Estaing, ce n’est pas une lubie, c’est une nécessité absolue. On ne peut se prétendre un spécialiste si on n’est pas le meilleur dans son domaine et pour être le meilleur, il faut être le plus innovateur. D’ici fin 2008, la transformation du Club sera presque terminée. Les équipes travaillent d’ores et déjà à inventer le Club d’après-demain. Nous essayons de découvrir, tel Magellan, des routes que nous ne connaissons pas encore ».
Sur ces chemins nouveaux de l’innovation, et parallèlement à sa montée en gamme, le Club a, durant ces dernières années, lancé diverses initiatives, comme par exemple :
- la stratégie de la formule « tout compris » poussée à sa limite avec la gratuité des consommations au bar qui sont incluses dans le prix du séjour,
- des mesures pour les familles, notamment la gratuité pour les enfants de moins de 4 ans.
Le respect de l’environnement est aussi l’un des motifs de fierté des équipes du Club, la préservation des sites sur lesquels sont installés des villages est un impératif que rappelle Henri Giscard d’Estaing en citant la baie de Cancun au Mexique, bordée de gratte-ciel, d’immeubles en tout genre alors que tout au bout de la baie, un îlot de verdure révèle l’emplacement du village du Club. Après sa destruction par l’ouragan Wilma, il y a deux ans et demi, il a été reconstruit à l’identique.
Enfin, le PDG du Club tient à rappeler l’une de ses valeurs fondamentale, sa dimension multiculturelle : « Voir des jeunes de 10, 20 nationalités différentes, travailler et vivre ensemble, et le faire avec bonheur, c’est une autre façon de faire du développement durable ».
Deux difficultés de taille : prix du pétrole et énergie
L’impact du prix du pétrole affecte deux postes de nature très différentes au sein du Club. Le transport des clients, « Heureusement, nous n’avons pas de compagnies aériennes, s’exclame le patron du Club Med, nous travaillons avec les grandes compagnies internationales mais disposons d’un partenariat particulier avec Air France-KLM qui a réussi jusque là à limiter les dégâts grâce à une prudente politique d’anticipation ».
Mais l’impact se fait également sentir sur l’énergie car le Club doit réchauffer ses clients dans les pays froids et les rafraîchir dans les pays chauds. Des dispositions spéciales sont prises dans tous les villages pour éviter tout gaspillage en la matière.
Enfin si le PDG du Club avoue que son pire souvenir fut le tsunami qui a détruit 3 villages (Pukhet et les Maldives) tuant de nombreuses personnes, il donne, comme il est de tradition aux Déjeuners Performance, sa définition de la performance : elle est à venir, c’est celle qu’il aimerait réaliser, et ce serait fabriquer un spécialiste mondial d’origine française…
